集团财务共享建设策略探析：财务核算标准化

2013年开始接触财务核算工作，2016年加入久其软件参与财务共享项目的建设，我从一个财务共享平台使用者的角色成长为一个财务共享平台服务者的角色。在辗转经历了十余个项目之后，那些项目中挖过的坑和填过的坑，让我后知后觉地开始思考，过往工作更多的是追求项目交付的效率，缺少了对以往项目后期应用的跟踪评价。

有些项目短期的成功不一定带来长期的可持续，有些项目前期的艰难或许会成就后期的价值。总结过往，我主要的体会是：以降本增效为目标，利用信息化手段搭建集团级的财务共享平台，长期成功的因素离不开财务核算标准化，后续内容将详细阐述笔者对此的理解。希望本文的内容能给读者一些启示和帮助，同时受限于笔者自身的经验，也欢迎读者留言提供更多视角的观点。

目前接触到的定义大都是对财务管理标准化的说明：

例如“财务管理标准化是指围绕企业管理的总体目标和方针，按照协调、优选、统一的原则，制定财务管理及工作的程序和标准，建立财务管理标准化体系，通过其实施，统一组织财务管理的基础工作。”（来自百度词条）

例如“财务管理标准化的含义是对集团企业中反复出现的工作程序、业务职责以及管理制度等与集团财务管理有关的活动实行统一的标准化管控。而这个标准就是指集团自身制定的用来组织财务活动或者处理财务关系有关事项的准则。”（唐才敏. 论集团财务管控中的财务核算标准化问题[J].财会学习）

结合实务工作经验，我们认为财务管理标准化包含了财务组织体系及职责分工标准化、业财流程管理标准化、服务运营管理标准化和财务数据管理标准化，而财务核算标准化是财务数据管理标准化中，以财务账务处理标准化为结果导向后，形成的前置化解决方案。

财务核算标准化既是对企业日常管理所产生的经济活动，在预算管理、核算处理、资金管理和数据分析等维度上进行标准化管控，程度上划分为数据逻辑标准一致和数据内容标准一致。

数据逻辑标准一致：指的是该数据使用的结构、与其他数据的映射关系保持一致，但该数据中所添加的枚举项是不同的。例如，构建系统时部门和职员的数据，对于每一个组织来说数据的逻辑是一致的，都是一个组织可以有多个部门，一个部门可以有多个职员，但是切换到不同组织，里面的部门信息和职员信息是不同的。

数据内容标准一致：指的是该数据使用的结构、与其他数据的映射关系和该数据承载的数据信息是完全一致的，可以跨组织实现全局共享。例如，组织这个基础数据，一个集团的全部组织是一套统一的数据，只是按照权限不同给每个用户分配了不同的组织机构权限，但是组织本身这个基础数据是需要全局共享的。

集团化企业搭建财务共享中心重要的目标还是实现企业整体资源的集约化，达到降本增效，产生更多价值，而利用财务共享平台建立系统化的控制逻辑，从管理角度实现对经济活动的标准化、流程化，再借助技术实现自动化。站在管理和技术更好协作的角度，更大发挥财务共享的价值，财务核算标准化起着地基的作用。

财务核算标准化主要的六个逻辑维度：经济事项、预算事项、会计科目、收支事项、现金流量事项和报表事项，当然并不是说只有这六个维度，文章篇幅有限，更多的是想通过这六个维度理清关系，具体项目的具体问题还是要具体去分析。

通过这六个维度，阐述了一项需要财务处理的经济活动，从事前计划、事中管控和事后分析三个管理需求出发的语言逻辑转换，只有清晰的定义他们之间的关系，才能让财务核算更便捷。

以经济事项、预算事项、会计科目、收支事项、现金流量事项和报表事项为基础的数据逻辑标准化主要是基于六者映射关系的标准化。为了更好的说明他们的关系，下面将报表事项独立进行展示（图中以橙色进行示例），主要是考虑报表事项更多是用于数据分析和可视化展现，本身与其他数据就存在融合和交叉。

其中最小颗粒度的数据，可以通过它与预算事项、收支事项、会计科目建立多对一的关系，经济事项作为业务人员的语言，在选择后可由其根据映射规则自动带出其他事项，为后续的自动化建立基础。为了更好地让大家理解，以员工报销差旅费的场景进行说明。

场景示例：财务部小张，因公由北京去西安出差，期间发生了酒店住宿费400元，出差往返交通费2000元（其中：往返机票1800元，打车费200元），共出差3天，每天补助100元，出差补助合计300元。

利用该场景，主要从除报表事项以外的维度来补充说明数据逻辑标准，报表事项更多是结合实际管理需求进行组合即可，其数据关系如下：

注：会计科目的映射是根据部门属性+经济事项产生的，是二维映射表，由于财务部属于管理部门，所以对应科目为管理费用—差旅费。

理清数据逻辑标准一致的相关内容后，数据内容标准一致是在逻辑关系一致的基础上，对其中的具体项目进行了共享化的管理。

承接前文的描述，在上述场景上，我们加上组织的管理维度，现有三家公司，集团总部A公司，子公司B和子公司C都隶属集团A管理，小张是B公司的员工，小王是C公司员工，小王也同样发生了与小张一样的经济活动，我们来看下C公司的处理方式。

可以看出，C公司管理得比B公司更细，在出差的管理上还区分了国内和国际，整个数据的逻辑体系是一样的，但是呈现的结果却完全不同，主要就是由于其中数据内容发生了变化。对于B公司和C公司单个组织来说都是正常的需求，但如果站在A公司的角度，全局视角的数据分析就存在一定的难度，需要进行整合后才能用于分析，而这个映射整合的过程，又该使用谁的标准呢？有了标准后，系统转换的规则又该如何实现？问题会接踵而至。

如果B公司的财务与C公司的财务互换，在没有系统逻辑支持的情况下，重新的学习成本也是存在的。再进一步，当集团A考虑建设财务共享中心时，如果各家标准不同，也不做约束，共享中心的作业人员也势必会投入更多的成本。其实这些成本都是其次的，重要的是这些数据的价值被折损了，即使重新建立数据仓库进行清理、转换、建模、分析，也势必要投入新的成本，效果也同样依赖于管理上的标准化。

数据内容标准一致的财务核算标准化，就是建立一套统一的数据字典，统一管理维度，无论集团公司内的A/B/C……，都执行同一套内容标准，如果确定了出差不需要按照国内、国际进行细化，在上表中就都不做区分。对于管理比较细的C公司会觉得管理倒退了，完全可以通过对C公司构建出差类型字段满足其管理统计的需求，但在财务核算上对核心影响因素需要按照集团标准严格执行，才能实现全局共享。

两种模式在项目上应用的效果对比

承接前文的描述，基于数据逻辑标准化和数据内容标准化的实际应用情况，从项目方案设计、系统实施、系统运维和系统价值角度进行对比说明，详见下表：

从一开始就实现数据内容的标准化有赖于集团更强的管控力和表和标准化决心，更需要集体的有效讨论和决策，更需要团队的力量，当然也会收获更优良的果实，面对市场也会更有竞争力。实际项目中两种模式的标准化都有，前期或许不容易出现太大的反差，到后期数据积累得越多，规则调整得更多，就会意识到从数据内容上实现标准化的系统优越性。

尤其对于财务共享平台这样集团化的应用系统，更清晰的管理模式要比更复杂的系统实现重要得多。大道至简，并不是越复杂越好，标准本身就是对规则和准绳的落地，只有标准的可落地性更强，标准的执行才能更有效，未来智能化工具的赋能才能创造价值。

结语

站在管理的角度，财务管理是要为经营管理服务的，企业不同角色对于标准化的管理态度不同，尤其对于发展历程较长的企业，即使是集团化的管控，也往往为了更有效率的管理，实行分权与授权。对于财务管控的集中化和标准化，必然会有反对的声音，毕竟一定程度上数据的透明度更高了。

任何问题都有解法，但毕竟不像数学题的答案标准度那么高，影响问题的因素也比预想的多，不同的出发点可能得到完全不同的方案，理性的乐观在大变革中更为重要。经营管理的分权更利于市场的开拓，财务服务的集权更利于风险的管控，以公司价值提升为目标，我们相信经营管理上的分权与财务服务上的集权可以在企业的实际管理中找到平衡。

本文篇幅略长，感谢您的耐心阅读，内容更多的是经验之谈，希望能对财务共享参与者有一些帮助，也欢迎针对本文内容或财务共享相关话题进行交流。