项目背景

中国东方电气集团有限公司是党中央确定的涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一，属国务院国资委监管企业，是全球最大的发电设备制造和电站工程总承包企业集团之一，发电设备产量累计超过5.5亿千瓦，已连续15年发电设备产量位居世界前列。

东方电气在重视传统能源高效清洁利用的同时，践行“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，大力发展新能源和可再生能源产业，拥有“水电、火电、核电、气电、风电、太阳能”六电并举的研制能力，业务分为火电、水电、核电、燃机、太阳能、风电、工程、环保、国际贸易等多个板块。同时，集团大力拓展海外市场，积极参与“一带一路”建设，大型装备产品和服务出口到近80个国家和地区，创造了中国发电设备出口历史上若干个第一，连续24年入选ENR全球250家最大国际工程承包商之列。

东方电气集团ERP（统一的SAP系统）实现了集团内主要企业财务覆盖，实现了主要企业产供销业务和财务一体化管控，单户企业建立起了会计核算与业务系统的对接，理顺了单户企业内部的业务流程，使财务管理工作具备能够更上一个台阶的条件。集团总部内网办公门户系统是总部员工日常工作的平台，实现了内部公文的流转与处理、ERP及各类报表、内部相关信息的查询。

但仍存在如下问题：

1、系统过于庞大、需求响应缓慢、系统调整困难、维护成本高等问题，无法快速调整；

2、SAP为标准化产品套件，无法响应东方电气财务信息化应用最后一公里的需求，如对票据、资金业务的管理；

3、目前ERP已有资源与其他财务数据整合、经营数据向生产数据的延伸和整合问题；

4、国外厂商软件难以进行外部数据集成，通过一个数据共享平台，满足资本市场、国资监管的数据需求。

基于以上几点，东方电气集团迫切的需要建立集团财务信息综合管理平台，完成合并报表、全面预算管理、财务分析与辅助决策支持、资金管理、存货、应收款项等关键领域的信息化深化应用，实现外部数据的集中管理。实现与集团SAP系统有关模块的对接，使数据共享交互。建立集团可持续扩展的财务业务应用系统平台，为未来的需求扩展打下框架基础。

建设范围

• 系统组织范围

集团所有分子公司，全级次单位60余家。

• 项目业务范围

合并报表、全面预算、商务智能（财务分析）、内部管理（应收款项、资金、存货、经济运行、财务门户）及外部数据采集平台建设。

建设内容

通过前期调研及业务梳理，集团对财务信息化平台建设效果的期望如下：

因此，本项目以梳理、优化财务流程和业务流程为主线，以提升财务管理，强化财务管控为目标，在整个集团范围内建设覆盖集团总部及下属业务板块各个管理级次的财务信息化系统。

中国东方电气集团财务信息综合管理平台总体包含合并报表、全面预算管理、财务分析与辅助决策支持、资金管理、存货、应收款项等管理子系统，实现外部数据的集中管理，实现与集团SAP系统有关模块的对接，使数据共享交互，建立了集团可持续扩展的财务业务应用系统平台，为未来的需求扩展打下框架基础。

项目整体建设周期为2014年5月至2016年6月，分为两个阶段建设，一阶段是在2014年12月31日前完成了合并报表（法人合并）、全面预算（预算编制）、财务分析（以法人合并为基础）、应收款项管理、合同管理、存货管理、外部数据收集平台和财务门户的建设。二阶段是在2016年6月前完成了合并报表（管理合并）、全面预算（业务预算）、资金管理、财务分析（以管理合并为基础）的上线工作。

东方电气集团属于典型的装备制造企业，其生产的大型设备收入按照建造合同准则来进行确认，建设周期较长，通常一个合同会按照项目来进行跟踪与管理，系统的建设打通了业务与财务的壁垒，项目预算与SAP-PS模块进行关联读取WBS机组信息进行项目预算的编制，同时，与应收款项管理系统建立联系，生成项目的收款计划，并为未来计划建设的财务共享服务中心提供预算控制数据来源。因此，全面预算系统在整个东方电气集团财务信息综合管理平台中的定位如下：

全面预算按照产品、项目、业务板块等多维度管理需求建立以业务预算驱动的预算体系，以各企业特点定义包括火电、水电、核电、燃机、太阳能、风电、工程、环保、国际贸易等板块预算模板和通用（如：投融资预算、人工预算）预算模板，编制各级明细业务预算工作底稿，生成相关业务预算、财务预算报表。集团全面预算模型：

业务预算中按照预算管理方式以及成本确认方式将业务模式进行了抽象分类，可按照项目口径或产品口径进行预算的编制，依据销售计划，遵循“以销定产”的原则来编制生产计划，从而得出收入成本预算。通过对主要单位进行业务调研，抽象出三类业务模式：项目管理类—建造合同、项目管理类—非建造合同、产品管理类。

● 项目管理类—建造合同：指按照建造合同准则确认收入的重大合同业务，此类业务的预算按照项目进行编制，以生产计划为起点，结合上年累计成本，辅助计算完工进度，得出收入成本预算；

● 项目管理类-非建造合同：指按照商品销售准则确认收入的重大合同业务，此类业务的预算按照项目进行编制，以生产计划为起点，结合上年存货以及收入确认时点，得出收入成本预算；

● 产品管理类：指其他非重大合同业务，如预生产再销售情形，此类业务的预算按照产品分类进行编制，以销售计划为起点，结合生产计划，以销售计划定收入，以生产计划定成本，得出收入成本预算。

业务预算模型如下：

编制业务预算时，系统遵循下属企业预算编制习惯，个性化设置定额成本表，可根据产品分类、成本明细等因子设置成本占比、平均小时费率等定额值，计算生成各类成本指标值。

东方电气集团全面预算模型一方面对集团整体全面预算进行顶层设计，同时也兼顾了各业务板块（如制造、工程）和成员公司的个性化需求，形成财务业务一体的全面预算管理体系模型，以业务经营预算、生产预算、收入成本预算为重点，兼顾投资、科研、人力、费用、资金等预算业务，推进业务、财务进一步融合。

项目收益

1、与SAP系统深度整合

在不依赖原厂情况下，通过对SAP的增强，实现了集团管控系统与SAP ERP的深度整合，形成了国内制造业央企管理会计系统落地和集团管控模式升级的最佳范例。在SAP ERP系统在各二级单位实施模板、数据不统一的情况下，通过业务梳理和系统完善，使全面预算、报表、分析等相关应用数据质量及可用性大大提高。

2、探索新的集团管控实现模式

在已有SAP ERP系统已无法满足集团财务管理要求的情况下，通过对现有业务及SAP ERP系统实现方式的梳理，依赖于SAP ERP系统并在此基础上实现了集团对存货、应收、资金等业务的内部管控要求。

3、建设了适应复杂场景的合并报表

在缺乏统一的会计核算体系、统一的主数据、统一的采购合同信息以及管理口径的合并树型的复杂情况下，通过梳理各种不同的业务场景，整理出集团薪酬、资金、采购、资产、投资、费用及其他循环场景业务建议，和会计事务所密切配合、沟通协作建立了覆盖全集团的财务合并报表管理体系，加快了集团快报、月报、季报、年报的财务报表和合并报表的编报速度，并通过接口取数、公式审核提高了数据质量。

4、提升集团全面预算管理信息化水平

本项目中完成了全集团预算编制体系建设、人工成本预算体系、主要单位业务预算体系、部门费用预算体系建设，包含预算目标、预算编制、预算调整、预算合并、预算分析等功能，使东方电气集团全面预算管理实现了线上的信息化管理，且进行了预算编制体系的标准化。全面引入业务预算，业务财务数据一体化，使预算“言之有据，行之所依”，真正起到资源配置的作用。实现预算数据由末级单位汇并上报，使管理层级的预算数据成为“有源之水”，真正起到激发企业内生动力的作用。强化预算目标引导和预算分析考核，形成预算编报、下达、分析、考核的闭环管理，真正起到控制风险的作用，促进企业价值最大化。

5、丰富的财务分析

通过对SAP系统、集团财务报表、全面预算、应收账款、资金管理、存货等数据进行加工处理,形成了集团的财务数据中心。在此基础上建立财务分析系统，形成了集重点指标、每日动态、专题分析、综合分析为一体的集团财务主题分析体系，提供了丰富多样的图表展现形式及预警体系，同时支持移动端APP的展现，为集团管理提供决策支持支撑。

重点指标：挑选企业最为关注的，具有总量性、代表性、综合性等特点的重点指标进行分析，如：整体情况类指标、生产经营类指标及主要财务指标等。

每日动态：展示动态变化频繁的典型性的数据信息，让领导及时了解企业的运营情况。如：资金、业务台账、合同签订及重点费用发生。

专题分析：按专题的方式列示重点关注内容，包括集团关注的资金、风险预警、预算、重点费用、存货、应收应付及业务发展几方面。

综合分析：利用财务和业务数据的结合进行模型分析，提供查询分析的高级功能，包含同行对标、经营业绩、经济运行、台账查询等。