浅析财务共享常见的几种建设路径
2018年12月，中央经济工作会议提出新型基础设施建设（简称“新基建”），其本质是信息数字化的基础设施。
紧抓“新基建”机遇，财务共享中心将更趋于数字化、社会化、智能化。财务共享中心不再是只做基础核算工作的会计工厂，而是企业经营数据、外部市场数据、行业数据的汇聚中心，为企业沉淀更准确、更高效、更完整的数据资产，提升企业的核心竞争力，释放更多数字红利。
财务共享中心的建设工作是一套复杂的系统工程，大型集团财务共享中心的建设工作通常不能一蹴而就，需要集团统筹规划，选取部分组织机构或业务范围作为试点先行建设，逐步推广至全级次全业务共享。财务共享中心平稳运营后，优化完善财务共享系统平台功能，扩大财务共享中心的服务范围。最后进入财务共享中心稳定期，对内更深的挖掘数据价值，对外提供独立的商业运营能力。
财务共享项目建设阶段与周期参考
财务共享服务中心是管理模式的变革，“先试点后推广”是在推进改革过程中经过实践证明的稳健做法。财务共享中心建设试点的选择，可以从组织范围和业务范围两个维度考虑，归纳为以下三种建设路径。
财务共享中心建设路径示意图
确定建设路径的大方向后，还需要结合企业实际情况选择明确的试点。以组织维度为选择依据时，可区分为以总部试点和以板块公司为试点；以业务维度为选择依据时，可区分为以标准业务（费用报销）试点和以特色业务试点。下文将详细列举每种选择模式的适用情况、优劣势，以及成功案例以供参考。
模式一：以总部全业务为试点，逐步推广至全级次
1.优势
•“小总部 大产业”特征明显，总部财务共享中心业务相对简单，可快速建设，形成示范和辐射效应，为财务转型奠定基础；
• 集团总部统一顶层设计和打造标准化建设基础，可以顺利推广至下级单位，减少推广阻力。
2.劣势
• 缺少实体板块经营业务，初期系统功能和制度规范可能不完善；
• 推广时需要对每个板块再次调研，当出现差异化业务时，可能会对已建设功能或制度有影响。
3.适用场景
• 投资类集团，下属单位板块多且各板块间业务差异化程度高；
• 信息化投入有限，没法同时铺开过多业务或过多试点单位；
• 下属单位信息化程度差异较大，很难短时间统一要求。
4.案例参考
国家开发投资公司：集团总部费用业务→集团总部全业务→各板块个性化业务推广
中国核工业集团：集团本部费用业务→集团本部全业务（目前处于推广期）
模式二：以某一板块全业务为试点，逐步向集团、其他板块公司推广
1.优势
• 选择管理成熟度较强、业务类型较为全面、业务规模相对适中的单位，可保证试点期间业务测试的全面性，充足性，有利于业务试点的充分性；
• 集中建设，可在短期内见到全业务一体化交付的建设成果。
2.劣势
试点工作量相对较大，试点难度较高，需要及时响应并解决各个类型中可能出现的问题。
3.适用场景
•各分公司业务规模差异不大，业务类型相似，管理成熟度相对一致；
•试点板块公司为主业，业务量占比较大。
4.案例参考
中国铁建股份有限公司：十七局二公司→十七局→其他十八个局
上海家化联合股份有限公司：上海本地单位→外埠单位
模式三：全级次单位建设，以费用类业务为试点
1.优势
• 充分考虑全集团所有单位的费用业务场景；
• 以费用为试点，业务相对简单，容易统一管理要求；
• 给业务人员适应网上报账模式，为共享中心的建设做好铺垫。
2.劣势
• 需充分调研所有单位的业务场景，并在系统功能中涵盖，对系统功能挑战大；
• 项目参与方众多，对于差异化业务或处理方式，需多方协调，并且需要集团客户协助推进；
• 推广周期较长，每推广一类业务，均需要充分调研。
3.适用场景
• 大型集团以标准业务为基础，逐步推广全业务的分步建设模式；
• 集团通过信息化建设，统一制度规范；
• 通过建设集团统一的信息化平台，贯彻并监督制度的执行。
4.案例参考
中国航天科工集团有限公司：全集团费用与资金支付共享→全集团收入业务共享→全集团全业务共享
新华人寿保险股份有限公司：全集团费用业务共享→全集团全业务共享
模式四：全级次单位建设，以行业特色业务为试点
1.优势
• 以行业特色业务为试点，同质化强；
• 行业特色业务占比重，建设后对集团经营有很大的提升，建设效果更明显。
2.劣势
• 特色业务比较复杂，建设难度较大；
• 可能存在前端业务系统，且各单位业务系统不一定统一，对系统集成挑战大。
3.适用场景
• 集团业务同质性强；
• 集团已建立统一规范的制度和业务标准。
4.案例参考
西部机场集团：集团收入业务共享→集团总部全业务→全集团推广
首汽租赁有限责任公司：集团单车核算业务→集团费用管控业务→集团全业务共享
万达集团（万达院线、宝贝王）：集团收入结算业务→集团全业务共享
模式五：全级次单位，全业务范围
1.优势
财务共享建设一步到位，制度、功能等均可统筹考虑，建设完善。
2.劣势
• 建设难度大，需多方沟通协调；
• 系统建设、实施挑战大，建设周期长，短时间内没有显著成果。
3.适用场景
• 集团已建立统一的标准和业务规范，下级单位贯彻落实程度高；
• 信息化水平高，或集团信息化统一规划，一致性高；
• 集团内企业业务同质化或相关性强。
上述对于财务共享中心的建设路径对比，以及不同路径下可参考的成功案例，可以为我们未来规划财务共享中心建设路径提供参考，再结合本单位的实际情况，定制适合本单位发展的路径，就可以在财务共享中心建设时少走弯路。
通往财务共享之路有多条，“天下同归而殊途，一致而百虑”，理论没有止境，实践永在路上。
