业财资源整合,管控价值重塑——数智化变革下集团司库体系建设探析


数字经济在财税数字化政策推动下构建了数字中国的财资底盘。财政部颁发了《会计信息化发展规划(2021-2025年)》、国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》、《关于全面推进中央企业加快司库管理体系建设的指导意见》、国家档案局会同财政部、商务部、国家税务总局发布了《关于印发电子发票电子化报销入账归档试点的通知》、人民银行推出了数字人民币和人民币跨境支付系统(CIPS)等政策,数字化政府与企业的创新探索实践引领了数字经济的潮流。

2014年,国资委印发了《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》,坚持财务公司的基本定位,以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员企业提供资金管理和金融服务的非银行金融机构,发挥金融服务实体经济作用,充分发挥“集团资金归集平台、结算平台、监控平台、金融服务平台”四个平台功能,促进集团优化资源配置,节约财务成本,保障资金安全,提升运行效率。

2022年,国资委颁布了一号文《关于全面推进中央企业加快司库管理体系建设的指导意见》。明确了司库是大型企业集团依托财务公司、资金中心等内部资金管理机构,以集成高效的信息系统为平台,以资金集中管理为基础,以内部金融资源的统筹调度、规范运营和优化配置为重点,提升服务战略、价值创造、风险管控能力的先进管理体系。

一、集团内部需求分析

资金是企业的血液,健康的资金流对于企业集团的生存和发展至关重要。然而,在企业集团的发展过程中,由于其下属成员众多,地域分布广泛,出现了账户林立、管理失控、“双高”现象严重、资金使用效率低下等问题。特别是越来越多的企业集团在海外拓展业务,进出口业务逐年增加,同时国际金融市场的风险变幻大大增加了企业集团的财务风险。

国内外先进企业集团的管理实践证明:制定信息技术和资金管理创新相结合的管控策略,有助于从资金分散管理向资金集中管理转变,进而向金融资源管理转变,即企业集团的司库通过网络跨越时空统一管理金融资源,推动全集团不断提高资金使用效率、优化金融资源配置、降低资金成本、有效控制财务风险,支撑企业集团的健康发展。

二、国内外司库实践

纵观全球,司库管理从1947年的“锁箱”服务到如今的“数字金融”时代,跨国企业集团借助先进的信息技术进行流程重组和管理变革,逐步建立现代企业司库管理体系。司库是当前跨国公司普遍采用的资金管理模式,BP、SHELL、道达尔、GE等国外知名企业均成立了独立的司库组织,设立专职司库长。国际通行司库具有以下特点:组织专业化,独立于会计、税务的管理体系,实现垂直管理,资源集约化,全部资金都由集团司库掌控,风险统一管理,资金统一运作,手段信息化,使用成熟软件,与ERP、财务共享等软件无缝衔接。

某央企集团是国内司库管理体系早期实践者之一。为应对资源、市场状况的变化和国际化战略的不断推进,集团原有的资金管理理念、管理范围、管理模式需要快速适应新形势的发展,在继承的基础上,纵向上增强上下级企业间的管控,横向上增强不同业务板块的统筹。

集团迫切需要建立完善的金融业务管控模式,保障集团公司的生产经营和价值创造,达到集团整体利益最大化,实现“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标。集团在组织架构上将司库部门作为CFO管理下的两个主要部门之一,司库部门通过数字技术的使用,其部门和人力资源50%以上应用在企业战略方面,成为具有战略地位的核心部门。

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三、司库建设三个阶段

国资委根据行业特点、发展阶段、管理水平,科学确定了司库体系建设三个阶段目标和重点任务。三个阶段对应司库1.0至司库3.0:

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不同的企业集团在不同的发展阶段对资金和金融资源管理的目标和内容不尽相同,并随着管控需求的变化而不断变化。国内企业集团资金管理主要经历了资金集中到财务公司、再到集团司库的发展过程,也与国资委司库体系从司库1.0到司库3.0三个阶段相契合。

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集团资金集中管理目标是依托统一的IT环境(IT资金管理信息系统),企业集团通过建立资金管理中心,加强对集团所属企业资金的宏观调控,盘活存量资金,调剂资金余缺,加速资金流转,降低财务费用,促进资源的优化配置。资金集中管理是金融资源管理的基础,强调流动性管理,管理的内容主要包括统一资金池、统一资金计划、统一结算管理、统一收支管控和统一建立信息系统。

财务公司的基本职能包括资金归集、资金结算、代理支付业务的开展,凸显了财务公司内部银行的定位、信贷服务、授信申请、保理业务、消费信贷、买方信贷、融资租赁、结售汇平台。财务公司的高级职能包括投融资渠道和中间业务。

金融资源管理的目标是:依托互联网的IT环境(金融资源管理信息系统平台),企业集团通过建立金融资源管理组织——司库(包括结算中心、支付中心、风险管理中心、投融资中心等),统一管理现金、保函、信用证、债券、远期外汇等财务型金融资源,统一管理实体型金融业务,有效控制金融风险,保障生产经营需要,以融促产,实现产融结合,提升企业集团的核心竞争力。随着互联网金融的快速发展,层层建立组织开展金融业务的理念已经落后,共享服务的理念被引入,集团总部下的财务共享中心、司库共享中心通过互联网实现其服务。金融资源管理的主要内容包括流动性管理、投融资管理、风险管理和决策支持。

四、司库建设三种模式

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基于“财司+共享中心+金融单位”组合的司库管理模式三种实践:

第一,基于财务公司司库模式。司库以财务公司为建设平台,司库中心与金融单位、共享中心实施平台在组织与职能上相对独立,属于常见的司库模式,正在结合数字化、智能化改造升级,有中国石油等集团司库先行者;

第二,新设司库中心(调度中心、资金共享中心)。司库以财务公司与财务共享平台为建设平台,财务公司与共享中心分工协同,共享中心承担了支付工厂与金融资源信息赋能职责,有航天科工、大唐集团、西部机场集团、海尔等企业;

第三,基于集团资金处的大司库模式。以集团资金处为大司库依托平台,汇聚财务公司、内部金融单位与共享中心的资金与金融资源,整合企业集团的财务型金融资源(保函、信用证、短期融资券、股票、基金、掉期、远期外汇等金融产品等)和实体型金融资源(财务公司、保险公司、租赁公司、保理公司等)等金融资源,主要有国投集团、中国铁建等实业与金融综合体企业。

五、司库架构体系

1. 业务架构

面向决策层,提供风险分析等决策支持;面向总部和司库中心,实现集中结算、资金池、投融资、风险管控等;面向成员单位,通过向业务前期延伸,实现对资金收支全程管控。

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司库体系由支撑层、职能层与规划层三层构成:

1)规划层需明确司库的总体规划,包括司库定位、管控模式与治理架构;

2)职能层需明确司库服务业务范围,包括银行账户管理、现金管理、资金集中管理、资金预算管理、债务融资管理、资金结算管理、票据使用管理、应收账款管理、融资担保管理、金融资产投资管理、境外资金管理、供应链金融服务管理、战略决策管理、资金风险管理和资金分析;

3)支撑层包括组织岗位与人力、制度流程、数据规划与系统支撑四部分。

2. 应用架构

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司库系统框架分为六个层面,包括内外部数据交换层、技术组件层、资源运作层、资源配置层、资源安全层与资源评价层。

1)内外部数据交换层主要实现司库系统与内部财务共享或ERP等系统集成,与银行、财务公司、国际财司公司、第三方支付之间银企、财企互联;

2)技术组件层主要由系统管理、预警平台、报表平台、证书管理、工作流管理、智能规则引擎等组成;

3)资源运作层由票证等台账层、信用证等工具层、账户管理等操作层三层组成;

4)资源配置层包括资金计划、授信担保、资金池、内部信贷、应收账款清收等功能组成;

5)资源安全层包括内控管理、信用风险、操作风险、合规风险等风险管理;

6)资源评价层由数字驾驶舱、有息负债监控、计划执行考核、资本结构评价、大额资金监控构成。

3. 数据架构

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采用统一的数据存储平台,优化静态数据字典、动态业务数据处理等,保证系统运行的稳定和高效。司库数字化包括从源数据到基础数据、汇总数据、数据集市到数据查询分析。

4. 集成架构

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根据业务场景采用接口方式,保证数据共享。采用Webservice、中间库等方式,与合同系统、核心业务系统、人力资源、OA、自建系统等交互集成,通过财企、银企直联与财务公司、商业银行进行集成。

六、司库体系对提升管控能力的作用

1.加快资金归集速度

通过账户联动,大司库实现了银行账户实时归集,大幅降低现金持有量,减少流动资金占用,从而提高资金使用效率。

2.提高财务稳健性

大司库体系突出了流动性管理,将整体资本结构作为重点关注对象,对保护公司财务稳健性、维护公司信用等级等具有十分重要的意义。

3.提升风险管理能力

大司库体系将司库风险细分为流动性风险、汇率风险、利率风险、操作风险、客户信用风险等,引入量化管理工具和手段,风险管理能力得到了有效提升。

4.提高决策支持能力

自主设计大司库指标体系,并固化到系统之中,在决策支持子系统中,对司库运行全过程进行监控,通过分析展示页面,对各主管领导提供有效的支持决策信息。

5.统筹监管金融业务

产融结合是既定的战略方针,金融企业与传统企业不同,金融企业把资金作为金融对象,传统的资金管理模式已经不能适合产融结合的新局面,在司库体系中,金融业务被纳入监控范围,大司库对金融资产总量监控,可以控制金融风险、优化配置金融资源、保障金融业务健康有序发展。

6.实现管理精细化、信息化

收支全程记录健康,敏感支出自动预警,通过信息系统建设,总部理财、银行授信业务实现了信息化。

主要参考资料:

管理会计研究 2022年2期—《集团大司库管理体系与信息化建设》

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