久其司库管理系统解决方案
2022年，国资委颁布了一号文《关于全面推进中央企业加快司库管理体系建设的指导意见》。明确了司库是大型企业集团依托财务公司、资金中心等内部资金管理机构，以集成高效的信息系统为平台，以资金集中管理为基础，以内部金融资源的统筹调度、规范运营和优化配置为重点，提升服务战略、价值创造、风险管控能力的先进管理体系。
在当前经济环境下，企业面临更大的生存发展压力及资金压力，尤其是对于中央企业，还有降杠杆、降两金、调结构等诉求。目前公司普遍面临下述资金管理挑战：
看不见：集团管控链条长，账户管理全部纳入信息系统，无法实时掌握集团资金运营情况，支撑决策；
管不住：分子机构开销户缺乏管理，账户众多，资金头寸分散；资金上划、下拨依靠手工处理或不自动化；资金支付没有控制，管控缺失；
成本高、风险高：资金分散、存贷双高、财务费用高；缺乏内部信息传递渠道和制约机制；人员冗余，人力成本高；业务运作模式复杂，资金管控风险高；
效率低，易出错：手工操作多，繁琐低效，资金管理业务处理速度慢且错误率高，业务部门对财务部门抱怨多；
对账难，业财脱节：银企对账无工具支持，资金部和财务部、业务部以及银行四方对账繁琐；收款信息不全，认领匹配困难，入账慢，资金状况滞后，占用很多人手；对账不及时、对账单回收困难；
数据多，报表难：手工EXCEL表格收集管理数据，数据维护混乱，更新不及时，准确性差；报表制作速度慢，类型少，质量差，难以为决策层的战略决策提供支撑。
综上所述，国资委的司库体系政策出台正当时，切合了集团企业内部资金管理诉求，集团亟需具有战略价值的司库管理规划和高效稳定的司库管理信息系统。
一、国资委司库体系解读
1.管理机制
在管理机制上，发挥集团现有资金组织、人员与信息化资源优势，创建适合集团战略管理与财务管控需求的司库管理模式。
司库管理模式是通过建立总部统筹、平台实施和基层执行的三位一体司库管理组织和“统一管、分级授权”的司库管理模式；司库管理组织的三方职责是集团财务部负责司库战略与政策，统筹协调司库管理工作；财务公司、资金中心等管理平台发挥资金归集、资金结算和金融服务等作用。
2.司库业务流程
司库业务流程优化分为三个层次：
第一层次：搭建业务流程总体框架。结合司库管理模式进行业务分层，搭建司库资金池与账户体系、流程整体框架并分级；
第二层次：梳理设计编写司库详细流程。呈现经营性、投融资明细财资流程，结合已建ERP或财务共享等业司融合，明确流程改造点形成流程；
第三层次：抽取流程对系统的需求。抽取业务流程对系统的需求，按照流程的效率成本目标对系统功能进行开发配置。
3.司库体系建设内容
司库体系建设内容分为操作类、运营类和战略与资源配置类业务。操作类业务包括银行账户统一管理、票据管理、资金结算、借款与融资担保、和应收账款清收五项；运营类业务包括资金集中、资金预算和债务融资三项；资源配置类业务包括境外企业资金管理、供应链金融服务，战略类业务是决策支持管理。
4.司库制度
资金管理模式升级为司库体系，根据司库管理模式，创建与优化司库制度。司库制度通常包括管理制度规范、实施细则和操作流程三类。
5.关键设计要素小结
综上所述，司库体系关键设计要素包括管理机制、业务流程、信息系统和管理制度四方面。
司库系统建设目标是战略支撑、精细管理、提升效益、降低成本、控制风险与业务创新。
战略支撑：通过加强金融资产管理，提高司库利用效率和效益，实现业务财务一体化管理，为集团战略决策与战略管理提供强有力的支撑。
精细管理：通过将金融资产管理服务有效嵌入到企业销售场景、生产场景、供应链场景等业务场景中，实现企业业务流、资金流、信息流的精细化管理。
提升效益：通过金融资源集中管理，运用更加自动化、智能化的工具更好更快地支撑企业管理中的交易、风控、量化、决策等问题，提升决策和执行效率与效益。
降低成本：通过金融资源集中管理和信息技术运用，充分发挥集团企业规模优势和资源调配能力，优化投融资结构，改善现金流，降低财务成本和人力成本。
控制风险：通过资金、结算、信息集中，将管控制度和风险要点融入业务过程，结合制度、审批、授信与预算、指标预警等实现风险的事前预警和事中控制。
业务创新：通过内外部系统一体化集成，整合企业、金融机构、产业链上下游资源，实现企业金融和产业链金融创新，提高企业司库收益。
三、司库管理系统解决方案
司库体系建设是运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。司库体系更多的是体现企业集团财资管理思路，从而提高财务管控水平，其中司库系统建设是不可缺少的一个环节。
久其司库系统分为业务操作层、运营层和战略及资源配置层，与国资委司库体系的三大类十一项建设内容相匹配。其中，业务操作层包括账户管理、票证管理、结算管理、函证管理、基础设置与银企/财企直联功能；运营层包括资金池、债务融资、资金预算、授信担保与借以及应收清欠模块；战略及资源配置层包括供应链金融服务和风险管理与决策支持。
四、司库管理系统实践案例
某建筑央企实践案例
1.建设背景
国资委召开了中央企业资金管理会议，要求已开展资金管控信息化工作的中央企业要进一步对标先进，探索运用现代化新技术、新手段完善资金管理信息化管理体系，不断提升资金管控水平，实现资金“看得到、管得住、用得好”，满足国资委大额资金监控要求，贯彻落实国务院《关于加强国有企业资产负债约束的指导意见》。同时，集团公司也为防范资金管理的各种风险因素，借助资金管理系统与财务共享平台相结合，落实资金管理制度与系统化的风险预警体系。
2.建设内容
司库系统功能框架包括流动性资金管理与理财管理，其中流动性资金包括账户管理、资金结算、资金池、内部调剂与银企/财企直联；理财与风险管理包括授信管理、银行贷款、其他融资、票证管理与决策分析等内容。
资金池管理上采用两种方式：方式一，与银行签订协议，由银行系统按协议约定完成资金上划下拨；方式二，手工上划下拨，由成员单位发起上划下拨申请操作，司库（财务公司、资金中心）进行审批，通过系统发送电子指令给银企直联实现资金的上划下拨。
集中授信债务管理与有息负债指标控制。统筹、集中、动态管理银行总体授信、每一笔融资、每一笔担保，实现授信自动占用与释放。到期提醒以及还本付息，并为资金预测、头寸管理提供数据支持。如下图所示:
3.建设成效
建立健全资金管理统筹体系
实现股份公司所属的银行账户在线管理，实现全周期、多维度、动态的账户统计分析；
资金计划管理，以战略目标为引导、业务活动为驱动、提高经济效益为根本，实现各级单位、项目部资金预算灵活汇总且实时穿透查看；
应收账款清收管理，建立统一的客户管理与信用体系，通过债权管理模块和清收清欠内部管理，实现“两金”规模压降；
加强了供应链金融管理，依托财务共享平台的前端合同、结算、发票等真实交易信息，开展了资产证券化、集团内银信服务、融资租赁等供应链金融创新，既降低两金考核指标，又创新金融产品。
加强与预算系统的融合，刚化资金支出控制
经费报销、支付分包商、供应商款项等业务环节，植入了资金计划模块，实现了业务预算管理系统与资金管理系统的融合。
项目支出的每一笔款项都必须引用资金计划，无计划不付款，只有经过法人机关审批的资金计划才能被引用。通过系统绝对控制、审批权限的上移，实现了通过系统融合做到智能控制代替人工控制，使资金计划管理真正落到实处，提升了资金集中统筹能力。
全面及时反映资金状况，提高了集团的资金监控能力
实现将集团及下属单位的资金全部纳入统一管理，使各下属单位的资金收付及融资、投资通过集中统一的平台办理，便于管理者掌握各下属单位的资金状况，对资金流向的合理性和合法性进行有效监督，及时发现问题并纠正资金使用过程中的不合理性，使得集团内资金运作完全置于集团监控之下。
业财数据一致，降低资金风险
资金收支结算管理实现统一运营平台，流程管控到位，对于收款、付款、融资、投资，无论是系统主动发起的还是被动接受的业务，也不管是线上、线下还是异常处理的业务，系统提供了统一的现金流台账模型，集团可以全面、及时、准确地获得整个集团在经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流信息，及时了解资金流向和存量情况，合理控制营运风险。
某机场集团实践案例
1.建设背景
在经济转型的新常态下，为贯彻落实集团深化企业改革“建立运行高效的、资金安全可控的集团化管理模式”的总体目标，积极响应国资委的大额资金与风险监控要求。企业内部诉求是通过集中资金、加强资金计划管理、实现内部调剂和管控资金风险等手段解决存贷双高、有预算无控制、信息孤岛以及无法形成规模效应等问题。因此，集团开展了司库系统项目建设工作。
2.建设内容
司库系统框架涵盖基础平台、支撑平台、操作平台、管理与决策平台四层。
支撑平台层，一方面与集团财务共享系统互联互通，实现业司一体化、在线收支结算管理与资金预算管理。另一方面，与外部银行等金融渠道的银司互联管理，实现实时资金池、清算管理。
操作平台层，主要包括账户管理、资金池、收支结算、内部信贷与内部计价等日常运营资金模块。实现了资金的对账功能，确保资金中心与各归集账户之间账务的准确性，并确保资金中心内部存款与银行归集下拨流水的一致。实现了资金计息，计息操作统一，利息分配单确认后，统一自动生成支付单进行利息支付。
管理与决策平台层，按投融资规划，推测年度经营预算。基于历史核算数据和合同系统，自动编制资金计划，并进行资金预算控制与分析。基于资金交易与合同、结算等金融资源信息，实现企业级、多角度、多层级司库信息的决策分析与预警。实现了资金日报，并对接生产经营决策支持系统，为生产经营提供资金数据支撑，增加司库预警设置，及时预警异常信息。
3.建设成效
加强了统一管理银行账户和资金集中管理。通过银行账户管理、内部账户管理，实现企业账户集中管理并建立企业现金池。实现所有归集户的集中管理，集中管理了160个资金账户，其中归集下拨的内部账户90个，系统上线当年累计成功支付186,066笔，其中对公126,970笔，对私59096笔。
建立资金管理的全程化、透视化、自动化机制，对事前、事中、事后进行全过程监控，实现对各层级资金动向的穿透式监控。第一，强化收入源头控制，通过准入银行清单签约开户，深化客户信用管理，再通过细化合同收付条款，最后通过总分联动账户实现实时资金归集；第二，完善支出过程管控，统一设置支出账户，加强资金计划控制，细化合同支付路径与时间；加强供应商付款账户管理，监控账户余额、定向支付与大额资金支付预警，通过司库中心统一对外支付，实现资金看得见、调得动与追溯式查询。
加强了资金预算约束管理，配合资金池模式，实现资金的管得住，所有资金流有痕使用。通过资金计划的编制和控制，实现企业资金收支业务的控制和统计分析。
加强了债务融资严格管理，实现了集团年底融资总额和银行授信资源统一管理，支持了战略决策。通过融资管理功能，使企业掌控整个企业外部融资情况，给领导层决策提供有力的数据支撑。
