对标一流体系下全面预算管理创新路径探析

《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中提出完善纵横贯通的全面预算管理体系，纵向提升集团管控力度，横向增强业务间协同，以全面预算支撑财务职能转型。全面预算作为重要的管理功能手段变革，衔接核算报告、资金管理、成本管控、税务管理和资本运作，是五大财务职能管理的价值视角呈现。同时，国资委“一利五率”考核体系中也明确提出，以全面预算为统领，落实高质量发展的目标责任。全面预算已经从传统的财务管理工具，逐渐演变为企业战略管理工具，通过全面预算衔接战略、规划、计划，强化集团资源配置导向性，推动企业高质量发展。

此外，国资委《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》中提到企业从规模型数量型向质量型效益效率型转变、从单一价值向整体价值理念转变、从注重短期绩效向注重长期价值转变。这就要求全面预算深入到企业经营全过程，以价值管理的视角切入，与营运管理、绩效管理衔接，助力企业卓越运营。

通过观察大型企业集团全面预算建设实践，我们发现企业往往面临混淆战略和预算、缺乏顶层支持、缺少集团分层管理理念、缺少全面预算与其他管理体系融合等难点，从而导致全面预算难以达到理想效果。以近期全面预算体系建设实践为例，我们认为在对标一流体系和高质量发展要求下，全面预算有以下管理创新：

以全面预算衔接公司战略和业务战略、经营计划、业绩合同和绩效考核，实现从财务预算小闭环到经营绩效大闭环的转型。搭建经营预测模型，结合外部市场、价格指数确定合同签订情况和定价模式，按照企业产能分配各类型的业务收入；通过分析成本形态，识别关键成本因素，结合历史数据测算成本定额，为成本预算提供更加准确的数据基础；最终形成企业利润测算模型，实现计划与预算、定额、分析的闭环管理体系。

大型企业集团通常是多元化经营，不同业务的管理模式存在差异，例如客户分级管理制度，对于金额占比较大的业务实行大客户管理制度；对于金额占比较小、发生较为频繁的业务实行产品管理制度。因此需要多维预算和绩效体系，对于同一类型业务和指标，从不同管理视角分别展现。基于业务规划、职能定位等业务信息，通过维度与指标的组合，形成业务维度，如XX产品增长率、XX客户净利润等。再根据不同业务经营模式和管理侧重点，划分核心指标、重点指标和次要指标，更加立体的形成经营分析和绩效考核体系。

大型企业集团往往存在大量内部协同场景，例如跨组织的内部交易、多组织的公共成本费用等。财务核算上通常会简化对上述内部协同的处理，但在全面预算和绩效考核体系下需要将成本在各个管理维度精准分摊。采用作业成本管理模式，建立企业成本资源池，根据作业消耗资源、成本对象消耗作业的原则，将成本资源池层层分解至最前端的成本对象，提升预算和绩效的精确度，也为内部转移定价提供参考。

管理报告作为反映企业价值创造成果的重要工具，是企业决策和运营支撑的核心依据。基于多维的全面预算和绩效考核体系，需要建立相应的管理报告体系，贯穿企业全部经营管理链条，覆盖各个产品、客户等多维度指标，准确反映价值结果，深入揭示价值成因。随着ESG的广泛应用，管理报告也引入了更多社会化指标，这就需要更多的依赖业务数据，更加及时和透明的报告企业价值。

综上，在对标一流体系下，全面预算需要与战略管理、成本管理、营运管理、管理报告等其他管理会计工具融合，向上承接集团战略，向下指导业务经营，更好的服务企业价值创造。

工欲善其事，必先利其器。在数字化转型的大环境下，企业需要智能化的系统平台，为全面预算体系建设和管理会计数字化转型提供支撑。面向企业绩效领域，久其EPM产品以久其女娲平台为技术基座，能充分满足大型企业复杂场景下的数字化管理需求，深入到企业战略计划、生产经营、财务管控等运营管理的各个环节，支撑企业快速打通业务和财务的多维度数据资源，并结合业务目标、财务模型等进行建模，帮助企业对预算目标、执行偏差进行快速调整，提升企业决策的效率和准确性，充分发挥数据资产价值，赋能业务发展，助力企业进入高质量发展、迈入世界一流行列。